Менеджмент качества в управлении сетевыми ритейлами

Оглавление

1 Менеджмент качества в управлении сетевыми ритейлами	3
1.1 Сущность и роль менеджмента  качества в управлении сетевыми ритейлами	3
1.2 Современные системы контроля качества в ритейлах	10
1.3 Контроль качества в индустрии красоты	17
1.4  Система мотивации как инструмент контроля качества в индустрии красоты	21
2 Процесс контроля качества на примере сети студий маникюра и педикюра ПИLКИ	27
2.1 Характеристика сети студий маникюра и педикюра ПИLКИ	27
2.2 Система контроля качества в сети студий маникюра и педикюра ПИLКИ	34
2.3 Разработка мероприятий, направленных на повышение качества в сети студий маникюра и педикюра ПИLКИ	40
3 Нормативно-правовое регулирование системы менеджмента качества ритейлов	54
3.1 Нормативная база управления в сфере услуг	54
3.2 Нормативная база управление маникюрного салона	56
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ	65




1 Менеджмент качества в управлении сетевыми ритейлами

1.1 Сущность и роль менеджмента  качества в управлении сетевыми ритейлами
     В условиях увеличивающейся конкуренции на рынке услуг управление качеством является одним из основных направлений деятельности  организаций. Для достижения стабильного положения на рынке, повышения конкурентоспособности, обеспечения удовлетворенности потребителей фирмы должны предоставлять услуги или товары высокого качества. Кроме того для поддержания репутации и сложившегося мнения и качестве продукции, многие компании стремятся превосходить ожидания клиентов. Таким образом, качество является объектом для постоянного совершенствования, следовательно, проблема повышения качества производимой продукции является актуальной для многих компаний.
     Для того чтобы правильно управлять качеством, нужно разобраться в самом понятии. Вопросу определения термина «качество» уделяется много внимания в научной литературе. Существуют различные точки зрения относительно того, что же такое качество. В современной науке не существует единого определения «качества», многие ученые трактуют его по-своему.
     Выделяют пять групп факторов, на основании которых понятию «качество» даются различные интерпретации.
     1. Основанные на субъективном восприятии: «вы сразу поймете, когда увидите», «качество сразу видно» и подобные формулировки.
     2. Ориентированные на продукцию: «превосходные характеристики» (мнения этой группы основаны на представлении, будто качество закладывается на этапе разработки продукта, точно определимо и может быть измерено).
     3. Ориентированные на конечного потребителя: «пригодность для использования с точки зрения потребителя». Данный вариант основан на мнении специалистов по маркетингу.
     4. Отражающие точку зрения представителей производства: «соблюдение требований нормативно-технической документации» и т.д.
     5. Ценностно-ориентированные: «наибольшая польза от потраченных денег». Это мнение также отражает интересы конечного потребителя, но здесь цена выступает в роли одного из факторов качества [4, с.349].
     Рассмотрим определения основателей теории управления качеством: Ф. Кроссби определил качество как «соответствие требованиям» [5], Дж. Джуран – как «Соответствие назначению» [8], а Деминг – как «Предсказуемый уровень единообразия при низких издержках. Удовлетворение рынка» [6]. Американский профессор Дж. Харрингтон расширяет понятие качества и определяет его как «Удовлетворение или превышение требований потребителя по приемлемой для него цене» [7].
     Определение, содержащееся в стандартах ИСО 8402-94: «Качество – это совокупность свойств и признаков продукции или услуги, которые влияют на их способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности» [2]. Однако потребности у разных клиентов могут не совпадать, поэтому  в обновленной версии стандарта ГОСТ ISO 9000-2011, качество определяется как «степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям» [1].
     На основании данных выше определений, можно сделать вывод, что «качество» - это комплексное понятие применимое ко всем видам деятельности компании и отвечающее различным требованиям, как потребителя, так и общества в целом.
     На протяжении последних десятилетий появлялись новые подходы к управлению качеством, наполняя категорию «качество» новым смыслом. Однако, помимо эволюции самого понятия «качество», практика управления качеством также изменилась от инспекции качества, т.е. проверки продукции на наличие дефектов, до тотального управления качеством, когда вопросы качества являются стратегически важными для компании.
     Существуют различные взгляды к периодизации истории управления качеством. Представления о качестве прошли в своей эволюции четыре этапа. Первый этап носит название инспекция качества (quality inspection); второй этап называется контроль качества (quality control); третий - обеспечение качества (quality assurance) и, наконец, четвертый этап - тотальное управление качеством (Total Quality Management, TQM). Каждый следующий этап идет за предыдущим, включает в себя его идеи и расширяет смысл самого понятия «качество» (рис.1) [4, с. 349].
      

Рис. 1.1 Эволюция понятия «качество»

     В России наиболее популярна семиэтапная модель, выделяющая следующие периоды: индивидуальный контроль качества, цеховой контроль качества, приемочный контроль качества, статистический контроль качества, комплексное управление качеством, период стандартизации менеджмента качества и всеобщего менеджмента качества (рис. 2). Первый этап под названием «индивидуальный контроль качества» был основан на единоличном контроле продукции. Работник, изготовляющий продукцию, сам контролировал результаты работы на каждом этапе и затем вносил корректировки в процесс производства. При таком подходе выпуск некачественной продукции практически невозможен.
     

Рис. 1. 2. Эволюция менеджмента качества
 
     Далее идет «цеховой контроль качества», которое обусловлено появлением разделения труда внутри производственного отдела, т.е. каждый цех имел определенные функции и соответствующую ответственность за качество. На данном этапе появились новые принципы контроля и оценивания качества продукции, которые опирались на систему инспектирования Ф. Тейлора. Качество воспринималось как  «соответствие требованиям», которые устанавливались самим производителям. Продукция подразделялась на годную или дефектную. Также, в это время закладывались основы стандартизации производства, и появилась новая наука – метрология (деятельность, направленная на обеспечение единства измерений).
     Бурное развитие техники и науки дало начало новому этапу в эволюции управления качеством –  «приемочный контроль качества». Исполнитель не мог судить о качестве изделия только по внешнему виду, возникла необходимость в новых знаниях и навыках. Поэтому, начали создавать специальные службы технического контроля, со специально обученными контролерами. Благодаря данному этапу была выявлена необходимость в обеспечении качества производственных процессов.
     Четвертый этап получил название «статистический контроль качества». Толчком к применению статистических методов для контроля качества послужили работы американских ученых – Дж. Джуран, Г. Д. Эдвардс, У. А. Шухарт и др. Они разработали и применили на практике контрольные карты Шухарта с границами регулирования, которые позволили отслеживать и выявлять ухудшения характеристик производственных процессов.
     Обострение конкуренции, а также все большее разделение ответственности работников  подтолкнуло к появлению пятого этапа – «комплексное управление качеством», данный термин был предложен А. Фейгенбаумом. Вместо обнаружения дефектов в продукции, ставилась задача их предупреждения. Новая идеология позволяла оценить качество продукции с помощью оценивания организационных условий, в которых производилась продукция. Комплексное управление дополняло статистические инструменты контроля качества методами метрологии, сбора информации о качестве, мотивации качества, стандартизации и др.
     Революцией в области управления качества стало принятие международной организацией по стандартизации ISO стандартов ИСО 9000 1986-1987 годов, что является началом шестого этапа – «стандартизация управления качеством». Данные стандарты отражали идею обеспечения и поддержания качества продукции путем создания организационной системы, которая направлена на предупреждение появления дефектов продукции и несоответствий при улучшении качества.
     Последним  этапом  в развитии управления качества является – «всеобщий менеджмент качества». Все принципы качества комплексно применяются внутри организации в каждом отделе. На данном этапе организация ориентирована на потребности потребителей, весь персонал вовлекается в процесс постоянного улучшения качества, которое обеспечивается на всех этапах жизненного цикла [3].
     Таким образом, начиная с индивидуального контроля качества каждой отдельной единицы готовой продукции, произошла эволюция до всемирных стандартов качества. Эволюция происходила благодаря изменениям производительных сил общества, а также из-за прогрессирования научных идей. На первых четырех этапах в первую очередь  контролировалось  качество изготовления продукции, затем произошел переход к управлению качеством как процессом. На данный момент, большее внимание уделяется именно менеджменту качества и факторам, которые оказывают влияние на потребителей. Можно сделать вывод, что со временем происходит изменение знаний, появляются новые технологии и инновации, благодаря чему изменяются и критерии предоставления качественного товара или услуги. Также можно отметить, что меняются и взгляды потребителей, так как среди столь широкого ассортимента они должны выбрать что-либо одно, полностью соответствующее их запросам, по выгодной цене. Поэтому, на современном этапе упор делается на потребителя, его интересы и запросы.
     Следовательно, можно говорить о том, что управление качеством в организациях является целым комплексом скоординированных и целенаправленных усилий, направленных на продукцию и трудовые коллективы с единственной целью — повысить производительность и качество товаров. Данные мероприятия осуществляются под строгим систематическим контролем буквально на всех стадиях, за счет влияния на условия и факторы, действующие на тапе обращения. 
     На данный момент вопросы правления качеством продукции и услуг разработаны достаточно хорошо, но это касается не только промышленного производства, но и предприятий розничной торговли. Связано это с тем, что все больше возрастающая конкуренция выводит на первое место именно хорошую продукцию и качественные услуги.
     Высокий уровень сферы обслуживания определяется ассортиментом предлагаемых услуг, квалификацией сотрудников, соблюдением правил и норм работы, объемом дополнительных услуг, конструктивными решениями и уровнем сервиса, санитарно-гигиеническими и эстетическими условиями в торговом помещении.
     И если ранее в сфере услуг существовало как бы две системы — управление санитарными нормами и оказания качественных услуг, то сегодня они являются одной системой и первая является логическим продолжением второй. Таким образом, управление качеством в сфере услуг— это плановость, твердое распределение обязанностей и прав, моральное и материальное стимулирование, увеличение ассортимента, изучение и анализ факторов, могущих оказать влияние на качество обслуживания. Объектами управления качеством в торговой организации считаются трудовые ресурсы, технологические процессы, а также средства и предметы труда.
     Анализ системы качества является неотъемлемой частью комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности торговых сетей. Популярность торговой сети напрямую зависит от качества предлагаемых ритейлером товаров и услуг. Потребитель возвращается туда, где ему понравилось, где есть его любимые товары нужного для него качества, где обстановка для него комфортна [5].
     Стандарты качества можно подразделить на обязательные и на добровольные. В Российской Федерации (далее – РФ) обязательной сертификации подлежат только товары. Добровольную сертификацию можно проводить на товары, на услуги, на персонал, на системы менеджмента.
     Для повышения уровня качества российских товаров и роста их конкурентоспособности на международных рынках Правительство РФ в апреле 2016 г. учредило автономную некоммерческую организацию «РосКачество» (далее – РосКачество). РосКачество разрабатывает национальные стандарты (СТО) на наиболее популярные товары и услуги, в которых собраны все требования (включая локализацию) к услуге и нормам ей оказания. 
     Для распространения наилучших технологий среди российских предприятий нашим государством с 2016 г. разрабатываются и выкладываются в свободном доступе на сайте Росстандарта справочники (ИТС) по наилучшим доступным технологиям.
     Для товаров, услуг, производств, по которым еще не созданы национальные стандарты качества (СТО), пред-приятиям необходимо руководствоваться законодательной и нормативной базой обеспечения качества в РФ [2], 
     Выработка четких критериев и следование им помогает предпринимателю избежать финансовых потерь дальнейшем. Часто при превалировании жажды прибыли над холодным расчетом приводит к тому, что торговая сеть открывает крупные торговые точки в местах, где поток покупателей настолько мал, что такая торговая точка (после значительных финансовых вложений в ее открытие) закрывается через несколько месяцев как убыточная.

1.2 Современные системы контроля качества в ритейлах

     Total Quality Management (далее TQM, Всеобщее Управление Качеством, ВУК) – систематизированная философия менеджмента, способствующая производству товаров и услуг более высокого качества, сокращению расходов, более высокому уровню удовлетворенности покупателей и сотрудников. Концепция Всеобщего Управления Качеством возникла в середине XX века на основе работ выдающихся теоретиков менеджмента Уильяма Эдвардса Деминга, разработчика некоторых методов статистического контроля качества, Джозефа М. Джурана, работавшего над управлением качеством и изучавшего издержки низкого качества и Каору Исикавы, создавшего инструменты, способствующие контролю качества. Наибольшее распространение данная теория нашла в послевоенной Японии, стремившейся восстановить свою экономику, а после невероятно эффективного ее применения в данной стране завоевала популярность и в США.
     Не существует единого определения Всеобщего управления качеством, но самое общее и объективное, по мнению автора работы, было предложено Британским институтом стандартов. Согласно нему, «TQM – это такая философия в менеджменте и в практике компании, чьей целью является использование материальных и человеческих ресурсов организации наиболее эффективным способом с намерением достичь задач, поставленных перед собой организацией».[1]
     Аналогично не существует и конкретного перечня характеристик, определяющих TQM. Однако все исследователи, так или иначе, считают неотъемлемыми элементами концепции:
     * Стремление к постоянному улучшению;
     * Повышенное внимание к потребителям;
     * Вовлечение сотрудников в процесс управления и повышения качества;
     * Долгосрочное планирование.
     Помимо этого, очень распространенным определением факторов, включаемых в TQM, является перечень критериев Награды Бэлдриджа, присуждаемой за выдающееся качество функционирования организации, а именно:
     1. Лидерство;
     2. Стратегическое планирование;
     3. Ориентация на клиентов;
     4. Измерение, анализ и управление знаниями (менеджмент знаний);
     5. Внимание к сотрудникам;
     6. Внимание к производственным операциям;
     7. Результаты.
     Данные критерии часто используются фирмами для оценки управления качеством на предприятии и выявления своих слабых мест, а Джозеф М. Джуран даже считал их самым широко употребляемым способом для определения TQM [3, с. 596].
     Основными инструментами, применяемыми в концепции Всеобщего управления качеством, являются:
     * Команды по улучшению качества;
     * Бенчмаркинг;
     * Статистический контроль процессов;
     * Вовлечение персонала;
     * Тренинги.
     Преимущества и недостатки TQM
     Как и всякий стиль управления, ВУК имеет свои достоинства и недостатки как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах. Не существует единого мнения относительно эффективности TQM, так как все опубликованные исследования, как и существующие для них критерии не дают достаточно полных данных для анализа. Однако большая часть опубликованных статей указывает на то, что любые результаты от применения данной концепции проявляются в основном в долгосрочном периоде, не давая практически никаких изменений в краткосрочном. Помимо этого, применение ВУК может приводить к разным результатам даже у организаций, схожих по многим критериям, вследствие нескольких факторов, в числе которых, согласно ресурсному подходу, оказываются:
     * Время формирования необходимых ресурсов, например, опыта;
     * Историческая уникальность – преимущество первенства входа на рынок и возможность вследствие этого контролировать некоторые трудновоспроизводимые ресурсы;
     * Взаимосвязь ресурсов и неспособность конкурентов ее выявить;
     * Различная трактовка причинно-следственных связей, неспособность выявить зависимость между используемым ресурсом и успехом фирмы;
     * Сложность социальной среды, вероятность того, что успех был следствием социального феномена, находящегося вне компетенций менеджеров.
     К преимуществам TQM следует отнести, прежде всего, повышение качества не только производимой фирмой продукции, но и организации процессов внутри фирмы. Повышение качества внутренних процессов ведет к сокращению издержек, а улучшение качества продукции способствует росту прибыли и более высокому уровню удовлетворенности клиентов. Помимо этого, вовлечение сотрудников в деятельность организации является одним из самых эффективных методов мотивации [1, с. 62], укрепляет корпоративную культуру и ведет к существенному повышению качества на всех этапах производства. Организация, успешно применяющая вовлечение персонала, ценит любой опыт, как позитивный, так и негативный, и применяет его для дальнейшего развития и совершенствования.
     Анализ текущей системы менеджмента качества (далее – СМК) на предприятии начинается с изучения документации по ней и соответствия этой документации текущим национальным стандартам по качеству. В настоящий момент, это группа стандартов, перечисленная в пункте 2.4.3 стандарта Р ИСО 9000-2016. 
     На стратегическом уровне в компании-ритейлере руководством должен быть разработан и принят внутрикорпоративный документ: «Политика в области качества».
      Как правило, в нем объявляются миссия организации, стратегические и тактические цели, основные задачи, основные принципы достижения поставленных целей, обязательства высшего руководства. Данный документ одобряется советом директоров и вводится в действие приказом. Если при анализе выяснилось, что цели в области качества не отвечают SMART-технологии, т. е. если они неконкретны, неизмеряемы, не определены по месту, нереалистичны, не определены по времени, то данный документ разрабатывается повторно, т. е. проводится декомпозиция в области качества.
     Авторы отмечают, что вышеназванный документ также должен соответствовать принципу непротиворечия, т. е. цели, указанные в нем, не должны противоречить друг другу. Например, невозможно одновременно повысить оборачиваемость товара на складе и увеличить удовлетворенность клиентов путем расширения количества артикулов в наличии, а при борьбе с неликвидами путем списания их себестоимости за счет ходовых товаров, надо понимать, что на сумму списанного товара снизится и общая маржа.
     На тактическом уровне должно быть разработано «Руководство по качеству», которое включает, помимо прочего, организационно-функциональную структуру компании, предварительно подготовленные положения о подразделениях, об отдельных видах деятельности, должностные инструкции, информацию о ресурсах и процессах компании, подробное описание нормативной документации, записей и отчетов по качеству, оценку выполнения требований стандарта, системы, методы и средства технического контроля, карты процессов, оценку зрелости процессов, план работ по развитию системы менеджмента качества. Также должно быть принято «Положение об ответственных за качество».
     На операционном уровне СМК компании-ритейлера согласно требованиям «Руководства по качеству» проводится документирование всех процессов, связанных с качеством: акты, отчеты, протоколы, списки, ведомости, решения, журналы регистрации и учета и т. п.
     Существенной ошибкой при проектировании системы качества на предприятии является ее излишняя сложность и перегруженность. Часто предприятие затрачивает значительные финансовые средства на проектирование и внедрение системы менеджмента качества и при этом не получает достаточной экономии средств, способной окупить затраты. Как правило, это происходит из-за формального подхода руководства: главное – получить сертификат качества, а с качеством разберемся потом.
     Помимо анализа соответствия СМК компании национальным стандартам проводится анализ внутренних стандартов, их актуальности и соответствия текущего состояния компании этим стандартам. Система внутренних стандартов торговой сети может содержать следующие пункты:
     –– парадигму отношения сотрудников к покупателям; –– стандарт обслуживания покупателей;
     ––  шаблоны поведения в типовых ситуациях;
     –– стандарты мерчендайзинга и фирменного стиля; –– стандарты отбора поставщиков и работы с ними; –– стандарты собственного производства; –– стандарты безопасности.
     Рекомендуется регулярно, как минимум раз в год, проводить внутренние аудиты по качеству – плановые проверки системы менеджмента качества. Необходимость данной трудозатратной процедуры может вызывать сомнения. Но даже с точки зрения покупателя такая процедура необходима, т. к. глаз руководства может «замыливаться», менеджмент организации может не заметить существенного ухудшения качества товаров и услуг по сравнению тем, какое было к примеру год назад. Особенно это касается продукции собственного производства, когда пицца уже не та, размер батона хлеба уменьшился, а всегда теплые пирожки вдруг стали вчерашними. Именно ухудшение качества товара является основной причиной смены покупателем любимого магазина.
     При смене руководства, при возникновении критических ситуаций, при необходимости ресертификации, при внешних изменениях или при проведении изменений в структуре компании или в ее бизнес-процессах возникает необходимость анализа и корректировки системы менеджмента качества.
     Новое руководство анализирует финансовые и производственные показатели, находит «узкие места» и «расшивает» их [1; 6]. Менеджмент анализирует причины и места возникновения брака, разрабатывает мероприятия по устранению брака и по повышению ответственности сотрудников.
     Анализ системы качества со стороны департаментов продаж и маркетинга проводят по следующим показателям: –– внешнее восприятие магазина, удобство подъезда, парковки; –– анализ программ лояльности и сезонных акций;
     –– проверка названия нового продукта или рекламной акции на возможность нанесения вреда имиджу торговой сети. Например, водка «Каждый день» или рекламные акции: «Бесплатная втирка в Ваш заказ!», «нанесение количества дней, оставшихся до конца года, на щеки продавцов (Летуаль)» могут оказать негативное влияние вплоть до понесения компанией убытков;
     ––  обратная связь: онлайн-опросы, книга жалоб и предложений, специальные акции.
     В сфере оказания услуг кроме уровня профессионализма  и компетенции сотрудников важным являются используемы материалы и средства.  Выбор поставщиков так же входит с в систему менеджмента качества.  Торговые сети составляют для внутреннего пользования документ «Список рекомендованных поставщиков», который не только содержит информацию о дате и номере договора поставки, но и взвешенный рейтинг поставщиков по количеству дней отсрочки оплаты, возрасту и размеру компании, ее прибыльности. 
     Авторы, такие как  считают необходимым еженедельно обновлять список рекомендованных поставщиков, отдельно в нем выделять новых за последний месяц поставщиков и поставщиков, с которыми с данного месяца договор не действителен, и доводить данный список до сведения заинтересованных сотрудников.
     
1.3 Контроль качества в индустрии красоты

     Качество бытовой услуги – это совокупность свойств, характеризующих полезность услуги и ее способность удовлетворять частные потребности человека в быту. Качество бытовой услуги следует рассматривать в двух ракурсах: качество оказания услуги и качество обслуживания клиента. Важной особенностью салонов красоты является то, что они должны не только качественно оказывать услугу, но при этом нравиться клиенту. Для компаний, работающих в сфере красоты, крайне важен именно уровень обслуживания посетителя. 
     Оказание услуг связано с применением косметической продукции: шампунь; краска для волос; бальзам; питательные маски; средства, предназначенные для ухода за ногтями, и др. Качество продукции должно не только соответствовать международным стандартам, но и обеспечивать полезность процедур для клиента. 
     Товару необходим сертификат, удостоверяющий его безопасность для здоровья клиента. Наличие такой документации позволит вам улучшить репутацию салона, а также улучшить качество услуг. Следует уделять пристальное внимание качеству закупаемых расходных материалов. Обычно мастера выбирают продукцию уже заслуживших доверие брендов отечественного или зарубежного производства. Чем больше средств вы готовы вложить в приобретение продукции косметической промышленности, тем выше окажется ее качество. А это, в свою очередь, значительно повысит популярность салона. 
     Использование современного оборудования и материалов позволяет также улучшить качество услуг. Например, для работы парикмахера необходимы электробытовая техника, специальная одежда, накидки для клиентов, различные полотенца и др. Особую роль играет рабочее кресло. 
     Для клиента важно, чтобы оно было максимально удобным, для мастера – как можно более мобильным. Для оказания услуг маникюра и педикюра необходимо следующее оборудование: рабочий стол, специальное кресло, кварцевая лампа, стерилизатор для инструментов, всевозможные ванночки и др. Визажисту требуется не только кресло, но и зеркала (лупы и обычные), а также кисточки, пуховки, спонжи и прочие предметы, с помощью которых наносится макияж. 
     Подводя промежуточный итог, можно сказать, что высококачественные материалы и оборудование могут также улучшить качество услуг и изменить в лучшую сторону мнение потребителя о процедуре. 
     Отметим, что невозможно провести экономическую оценку данного фактора, так как он субъективен. «Санитарно-эпидемиологические требования к устройству, оборудованию и содержанию» (№ 2.1.1.2.-1199 от 01.06.2003) – это регламентирующий документ для салонов красоты. Соблюдение его норм позволяет предотвратить возникновение и распространение заболеваний среди сотрудников и посетителей парикмахерских. Кроме того, в документе прописаны ключевые санитарно-эпидемиологические требования к размещению, устройству, планировке, санитарно-техническому состоянию, содержанию салонов красоты, независимо от их класса, а также к условиям труда и соблюдению правил личной гигиены персоналом. Действие данного документа распространяется на все проектируемые, строящиеся, реконструируемые или уже какое-то время действующие парикмахерские, независимо от их подчиненности и форм собственности. Указанные нормы должны соблюдать также косметические, маникюрные, педикюрные и массажные кабинеты. 
     Профессионализм персонала салона имеет важное значение среди прочих показателей, позволяющих также улучшить качество услуг. Например, парикмахерская работа требует знания техники, однако необходимо также проявлять творческий подход при выборе прически и учитывать такие индивидуальные особенности, как форма лица, носа, ушей и пр. Специалист с опытом предложит такую стрижку, которая сможет подчеркнуть все достоинства внешности клиента.
      Мастер должен уметь предвидеть, как изменится облик посетителя после создания прически. Итак, мастерство зависит не только от уровня владения техникой, но и от опыта работы и наличия художественного вкуса. Значит, также улучшить качество услуг поможет предъявление высоких требований к профессиональной подготовке специалистов. Мастерам нужно постоянно совершенствоваться и повышать квалификацию. 
     К сожалению, не все компании вносят эти статьи в список своих расходов, поэтому сотрудники часто вынуждены проходить дополнительные обучающие курсы за свой счет. На предприятиях, которые стремятся идти в ногу с современными тенденциями, подобные расходы оплачиваются компанией. Такой подход позволяет повысить заинтересованность сотрудников в оказании качественных услуг.
      Культура обслуживания также является ключевым критерием профессионального мастерства. 
     Культура обслуживания – совокупность определенных правил и процедур, на основе которых осуществляется общение работника с клиентом. Важнейшими ее составляющими являются этика, эстетика и реклама. Этика обслуживания предполагает вежливое, внимательное и доброжелательное отношение мастеров к посетителям. 
     Эстетика в обслуживании – совокупность благоприятной обстановки и комфорта, которые способны поднять настроение клиента и оставить приятное впечатление после посещения салона. 
     Эстетика в обслуживании проявляется в мельчайших деталях (например, внешний вид сотрудников). Известны случаи, когда особенная эстетика в обслуживании улучшила качество предлагаемых услуг. Эстетика контактной зоны подразумевает привлекательное оформление и приятный интерьер. Эстетический внешний вид предприятия оценивается по таким параметрам, как удачное расположение здания, удобная планировка, красиво оформленные фасад и витрина и т.д. 
     Эстетика интерьера предполагает просторное, светлое помещение салона в сочетании с правильно подобранной цветовой гаммой и музыкой. Немаловажным является продуманное расположение рабочих мест и зоны отдыха для посетителей. 
     Эстетический облик работника зависит от того, насколько опрятна его внешность, какая у него прическа, есть ли фирменная одежда с логотипом компании. 
     Повышение уровня обслуживания позволяет ответить на вопросы: как улучшить качество услуг, как сделать общение работников с клиентами приятным и полезным, как увеличить доходы бизнеса. Все вышеперечисленные показатели важны в работе салона красоты. 
     Культура обслуживания считается одним из основных требований к работникам сферы услуг. Не менее важна и скорость выполнения процедур, поскольку сокращение затраченного времени позволяет также улучшить качество услуг по двум направлениям: обслужить большее число клиентов за смену и достичь серьезного финансового продвижения, увеличения прибыли. Временные затраты клиента на посещение салона красоты включают: время на дорогу (умножаем на количество визитов); время ожидания мастера; время на консультирование; время на оказание услуги; время на оплату услуги. 
     Средняя продолжительность работы с клиентом в салоне красоты составляет 40 минут. Естественно, нормировать этот показатель практически невозможно, поскольку он во многом зависит от сложности выбранной услуги и личных желаний клиента. Также отметим, что качество работы мастера часто определяется потребителем на эмоциональном уровне. Прислушиваясь к мнению клиентов, вы сможете понять, как улучшить качество услуг в вашей компании.

1.4  Система мотивации как инструмент контроля качества в индустрии красоты

     В настоящее время многие используют термин KPI для обозначения показателей, применяемых для оценки сотрудников и отдельных процессов.
      Рассмотрим рисунок 1.3:





Приоритеты   	Что сделать?	Как сделать?

Рис. 1.3 - Место системы KPI в структуре бизнес-процессов

     На рисунке 1.4 показан непосредственно процесс построения целей.
Основные сложности возникают на этапе внедрения KPI, если данная система воспринимается только как система мотивации, а не как система управления по целям. 
     Система KPI эффективна, поскольку для нее характерно следующее:
      - Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими ответственность за соответствующие результаты (то есть находится в зоне его ответственности). 
     -  Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития. 
     -  Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70 – 80%. 
     - Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных, то есть пользователи могут вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено.
      - Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты. 
     -  Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия пользователей на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивать их на слишком многие предметы. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 
     
     

     Рис. 1.4 -  Процесс построения целей
     -  Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания. 
      - Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать друг с другом.
       - Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит руководство компании.
      -   Простота измерения. Ключевые показатели эффективности работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, и пользователи должны иметь возможность время от времени количественно оценивать прогресс. 
     -   Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая KPI с учетом мотиваторов определенного сотрудника [3, c.14].
      -  Релевантность. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем ослабевает, поэтому их следует периодически пересматривать и «освежать». 
     -  Сопоставимость. Показатели также должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравн.......................